«A primeros de año me reuní con el propietario de una empresa que está preparando su retiro y la cesión de la gestión del negocio a sus familiares. Quería cubrir un puesto de responsable financiero y acudió a mí en búsqueda de orientación. Contrató a una empresa de selección e incorporó a un profesional competente. No llegaron a trabajar ni medio año. Las incorporaciones poco exitosas son un asunto que ya he visto repetido en bastantes más ocasiones de lo que sería normal e imagino que muchos de vosotros podríais comentar experiencias en este sentido.
En apariencia, parece que un proceso de selección e incorporación no habría de ser dificultoso. En estos momentos concurre mucha estandarización entre lo que el profesional ofrece y lo que la empresa solicita a nivel de capacidades y experiencia. La existencia de muchos profesionales en el mercado facilita que las empresas puedan elegir al candidato adecuado y esto es un factor que favorece el éxito. Pero los fracasos en la incorporación se dan. Y cuando no se dan, en bastantes ocasiones existen procesos de adaptación más largos de lo previsto por las partes, con lo que se tensiona en exceso la relación y perjudica el futuro.
Y las incorporaciones frustradas son un problema, tanto para el profesional (obvio) como para la empresa. Solo centrándonos en la empresa, se producen unos costes económicos no recuperados (salario pagado y empresa de selección), un aplazamiento de decisiones que tendrían que haberse tomado, una posible disminución de la confianza de los trabajadores en la dirección, chismorreos en trabajadores, clientes y proveedores, tiempo dedicado por personal propio, etc.
Pero todo problema ofrece la oportunidad de buscar soluciones. ¡Vamos a por ello!
Se pueden identificar dos fases en el proceso de selección de un profesional o directivo: la búsqueda y la incorporación en la empresa.
Los procesos de búsqueda pueden ser gestionados por la propia empresa o subcontratados a terceros especializados. Sin ir al detalle de este proceso, ambos, empresa contratante y empresa especializada, tendrían que esforzarse en buscar, no el perfil más competente profesionalmente, sino aquel perfil que con la máxima competencia logre adaptarse de la mejor manera al puesto. Esto significa que los conocimientos, perfil psicológico y expectativas mutuas cuadren lo máximo posible en el puesto. Doy por hecho, y tal vez supongo demasiado, que este trabajo se hace de manera correcta por ambas partes y que se consigue captar a un profesional competente.
Ahora ya tenemos al profesional adecuado y hemos de incorporarlo en la empresa. A mi entender, en esta fase crítica es dónde se falla. Planteemos la cuestión en negativo para tener un escenario más claro: ¿qué podemos hacer para que un profesional o directivo seleccionado, fracase? Por ejemplo,
- Fracasará si no tiene información clara o si la tiene confusa, sobre lo que tiene que hacer y lo que se espera de él.
- Puede fracasar, siendo un buen profesional pero no el adecuado para afrontar los retos de la empresa. Y esto es más importante de lo que parece. El perfil que se necesita para liderar una expansión o una recesión no tiene por qué ser equivalente. Si nos equivocamos en este punto estamos corriendo riesgos.
- Puede fracasar si la empresa no ofrece el apoyo necesario al recién incorporado. Esto pasa cuando la política de la empresa es algo así a “espabila, que ya eres mayorcito…”
- Fracasará si tiene un exceso de presión para que se haga mucho en poco tiempo. Y esto pasa bastante.
- Fracasará rotundamente si en la contratación sólo se ha tenido en cuenta la competencia profesional del contratado y no su encaje en la cultura de la empresa.
- Fracasará si no se le ofrece información y ayuda para establecer relaciones con las personas clave dentro de la empresa. Las personas clave son aquellas que le pueden ayudar a cumplir con sus objetivos. Estas personas pueden ser tanto jefes, subordinados como laterales. Corresponden a un organigrama formal, pero a veces, son personas que están fuera del organigrama e incluso de la organización.
Una primera idea es que para eliminar el posible fracaso, siempre podemos hacer lo contrario a lo que hemos señalado antes: dar consignas claras, ayudar a establecer relaciones, etc. Lo compro. Va por allí el tema. Pero con esto, solo podemos satisfacer la condición necesaria. No la suficiente.
¿Cómo podríamos asegurar la suficiencia? Desarrollando un plan de acción con una programación temporal de tareas que den impulso a este profesional.
Para desarrollar el plan de acción, sería conveniente que el profesional contratado tenga la ayuda de un experto (llamadle coach, asesor, experto, mentor, como queráis). Es evidente que lo podría hacer solo, pero le costaría más, si es que lo logra. El experto y el profesional tendrían que analizar la situación empresarial, así como la función encargada y crearían una estrategia junto a un plan de acción buscando una incorporación exitosa. El acompañamiento se realizaría durante un plazo temporal determinado. Podría ser por ejemplo, un plan a 100 días como el plazo de gracia que se le concede a un político al asumir un cargo. Este tiempo sería el que concedería la empresa al profesional para “despegar” en su función. El experto acompaña al profesional y el profesional ha de hacer esta planificación. El experto ayuda a estructurar y sistematizar cada una de las fases del plan, le da herramientas y le asesora delante de estancamientos y conflictos para solucionarlos de manera positiva y óptima para las partes. El experto ha de conocer la empresa, a sus personas, las expectativas, las funciones encomendadas al profesional, etc. Y ha de colaborar con el profesional para orientarle y para asegurar lo más posible una incorporación exitosa.
Desarrollemos un breve ejemplo. Incorporamos en una empresa a una persona de ventas.
1. ¿Qué es lo importante en esta incorporación?
- Conocer el producto/servicio (competencia y empresa), cómo se trabaja, sistemas de evaluación de rendimiento y cómo se planifica. En definitiva, entender la empresa en totalidad y en particular dónde se ubica el profesional
- Establecer relaciones con jefes, subordinados y compañeros laterales. Empezar a detectar personas clave y relaciones informales
- Expectativas, del jefe directo como de los subordinados respecto a la incorporación
- Cultura, es decir, como hay que vestirse, horarios, como se gana el reconocimiento (por ordeno y mando y por tanto obedezco o consenso). En definitiva, como se comunica, piensa y actúa.
2. ¿Qué acciones necesito realizar y en qué orden?
· Aprender. Hay que hacer rápidamente un diagnóstico sistemático de la empresa y previo a toda acción. Posteriormente, se requiere planificar y establecer explícitamente un plan sobre qué se necesita aprender y en cuanto tiempo se va a hacer. El conocimiento ha de ser estructurado y el plan ha de ser aprobado por el jefe. Duración prevista de unos 30 días.
· Ajuste a la situación. Asegurarse que se tiene un conocimiento claro de la situación empresarial, de qué se tiene que hacer y cómo. Hay que establecer prioridades, definir objetivos, identificar algún éxito fácil para ganar confianza, formar al equipo y crear alianzas de apoyo. Habrá que hacerlo durante los primeros 30 días.
· Éxito. Pasados 30 días se ha de ser capaz de establecer un plan con los objetivos y acciones para los siguientes 70 días. Se negociará proactivamente con el jefe los objetivos a alcanzar, los recursos necesarios y cómo consolidar una relación laboral productiva con el jefe y con otras personas clave en la organización.
· Alineación y adaptación de equipo. Hay que trabajar en adaptar al equipo a los objetivos establecidos. Para ello se ha de evaluar de manera sistemática a los miembros del equipo y alinearlos para conseguir los objetivos planteados. En los primeros 30 días se ha de estar en fase de evaluación y en los 70 días siguientes se ha de empezar a adjudicar roles y responsabilidades, detectar las carencias en el equipo y analizar cómo se puede desarrollar su potencial máximo.
Resumiendo,
Para lograr una incorporación de éxito necesitamos:
1. Realizar una selección adecuada, es decir, un perfil que con la máxima competencia posible logre adaptarse de la mejor manera al puesto.
2. Ayudar, con la mediación de un experto, a que el profesional tega éxito en su incorporación
Con esta actuación,
- Conseguiríamos asegurar, con alta probabilidad, una incorporación rápida y exitosa del profesional.
- Se aseguraría una mayor productividad del profesional en un plazo temporal más corto.
- Minimizaríamos y optimizaríamos los tiempos dedicados por el equipo a la incorporación.
Se introducen en la empresa nuevas sistemáticas de trabajo orientadas a la calidad en la tarea.
El coste es adecuado en relación al coste del fracaso y a las ganancias por una incorporación exitosa.»
Paco Subias
Economista y consultor de gestión, financiero y de negocio. Consultor colaborador en Connect@
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Publicado en Linkedin el 1 de octube, 2018